Montessori Okullarından İş Hayatındaki Yöneticilere 3 Temel Ders

0
2749

Montessori okullarındaki çocukların, geleneksel okulları bitiren çocuklardan daha yüksek performans gösterdiklerini biliyor muydunuz?

Peki, Google’dan Larry Page ile Sergey Brin, Amazon’dan Jeff Bezos ve Wikipedia’dan Jimmy Wales gibi dünyadaki pek çok yenilikçi insanın farklı düşünebilme becerilerini Montessori eğitimlerine atfettiğini duymuş muydunuz?

1897 yılında İtalyan eğitimci ve tıpçı Dr. Maria Montessori tarafından kurulan Montessori yaklaşımı, çocuklara sınıf içinde gelişmeleri, öğrenmeleri ve katkıda bulunmaları için özgürlük tanıyarak, baskın eğitimsel kuramlara meydan okudu.

İlginç olan şu ki,  Dr. Montessori’nin yöntembilimleri çocuklar ve eğitim için geliştirilmiş olmasına rağmen, felsefesi, yaşamın bilimine dayanıyordu. Dolayısıyla günümüzün ‘yönetim’ yaklaşımına meydan okuyan çalışmaların, Montessori ilkeleriyle ortak noktalarını görmek çok zor değil. Yapılan çalışmalar çocuklar ile yetişkinlerin doğası, sınıf ile işyerinde potansiyeli ortaya çıkaracak ortamlar ve öğretmenler ile liderlerin rolü arasında çarpıcı benzerlikler olduğunu ortaya koyuyor.

Şimdi bu benzerlikleri yakından inceleyelim:

⦁    İlham almak için yeni kurallar

Dr. Montessori çocukları, disipline edilmesi ve doldurulması gereken boş kaplar olarak görmek yerine, onların içindeki öğrenme tutksunu ve yetisini gördü. Çocukların içinde bulunan, yaşamı olduğu gibi görerek gelişmeye yönelik ruhsal içgüdüyü fark etti. Bir bebeğin oturmayı, yürümeyi ve konuşmayı hiçbir dış yönlendirme olmadan nasıl öğrendiğine baktı. Bir çocuğun ödül ve cezaya kayıtsız kalışını gözlemledi ve çocuğun içinde taşıdığı yol gösterici ilkeleri, öğrenmenin kaynağı olarak kabul etti. Ayrıca Dr. Montessori bir çocuğun bilgiye ve gelişmeye duyduğu içgüdüsel açlığın; içsel disiplini, yoğunlaşmayı ve sevinci doğal bir biçimde getirdiği sonucuna vardı.

Benzer biçimde, geleneksel organizasyonel yapılarda ve rollerde üstü kapalı olarak çalışanlara emirler verilmesi ve disipline edilmeleri gerektiği inancı yerleşmiştir. Geleneksel işyerlerinin teşvik, ceza ve gözetlemenin olduğu ’emir ve denetim’ temeline göre kurulmalarının nedeni de budur.

Ancak Daniel Pink gibi kimi yazarlar bu düşünceyi sorguluyor. Pink, basit bilişsel beceriler gerektiren etkinlikler için büyük miktarda para ödülünün, performansı yükseltmek yerine, çoğu zaman düşürdüğünü söylüyor. Gerçekte bizi motive eden bağımsızlık, hakimiyet ve amaçtır.

Pink, insanın derinden duyumsadığı kendi yaşamını yönlendirme, öğrenme, yeni şeyler yaratma ve hem kendisi hem de yaşadığı dünya için daha iyisini yapma gereksiniminden söz ediyor. Eğer insanları yapabileceklerinin en iyisini yapmaya teşvik etmek istiyorsak, onların içsel dürtülerine ulaşmamız gerekiyor.

⦁    Etkinliği tetikleyen ortamlar

Dr. Montessori çocukların içindeki öğrenme yetisini gördüğü için tüm çocukların buna olanak tanıyan bir ortama gereksindiklerinin farkına vardı. Çocukların tüm etkinlikler için yetişkinlere ve yönlendirmeye bağlı oldukları geleneksel dersliklerden farklı olarak, Montessori derslikleri bir çocuğun kendi öğrenimini yönetebilmesini sağlar. Derslikteki nesneler ve mobilyalar çocuk bedenine uygun oranlarda olup, kitaplara ve malzemelere kolayca ulaşılabilir. En önemlisi de, bu ortam çocuğa kendi içsel gereksinimleri doğrultusunda etkinlik seçme ve kendine uygun hızda ilerleme özgürlüğü sunar.

2014 yılında organizasyonel gelişim düşüncesi öncüsü Frederic Laloux (Reinventing Organizations), benzer öz-yönetim yapılarına sahip organizasyonları araştırdı. Fransız bir vites kutusu üretim firması olan FAVI’nin ekiplerini, tek bir müşteri için çalışacak küçük fabrikalar biçiminde (her birinde 15-35 kişi olan) organize ettiğini keşfetti. Orta kademe yönetim bulunmuyordu ve insan kaynakları ya da planlama ve satış departmanı gibi destek işlevleri, ayrıca belirlenmiş kurallar ve prosedürler de yoktu. Ekipler müşteriye mal gönderiminde kendi kendilerini organize ediyorlardı. Müşteri yöneticileri ekiplere sipariş geçiyor ve bunun üzerine ekip üyeleri hep birlikte teslim tarihini planlayıp kararlaştırıyordu. Müşteri temsilcilerinin herhangi bir satış hedefi de yoktu; motivasyonları, rekabet gerektiğinde ekiplerine iş göndermek ve müşterilerine iyi hizmet vermekti. Fırsat bulduklarında çalışanların kendileri de ayrıca geçici proje ekiplerine aday olabiliyorlardı.

Bu öz-yönetim yapısı toplantılara, ileri koordinasyona ve çalışanlar arasındaki organik problem çözümlerine duyulan gerekliliği düşürüyor. Mavi yakalılar burada kendi beyaz yakalarını takıyorlar ve üstlerinden emir almıyorlar. FAVI, emir ve denetim yapısı yerine, öncülük etmek ve katkıda bulunmak konusunda çalışanların içsel güdülerine güvenilen bir yapıyı yerleştirmiş.
Sonuç? Kalitesi ve zamanında teslimat yapması dolayısıyla Avrupa’da %50 pazar payı ile ayakta kalabilen tek vites kutusu üreticisi FAVI.

⦁    Bir kolaylaştırıcı olarak lider

Montessori okullarında öğretmenler bir masaya oturup emir yağdırmaz ve otorite talep etmez. Merkezde, seçimlerinde ve eylemlerinde özgür olan çocuklar vardır. Öğretmenlerin inanması, rehberlik etmesi, bir adım geride durması ve çocuğun uçmasına izin vermesi gerekir.
Dr. Montessori bir öğretmenin; kendi üzerinde çalışmadan ve çocukları, önceden edinilmiş kavramlara ve yargılara bağlı kalmayıp oldukları gibi görmesini baltalayan, derinlere kök salmış ego merkezli bilinçaltı inançlarını yok etmeden, böyle bir rol oynayamayacağını düşünüyordu. Çocuklara liderlik etmek yerine, öğretmen onlardan öğrenmeye istekli olmalıydı. Öğretmenlerin her çocuğun ilerlediği yöne dikkatini vermesi ve gelişim önündeki engelleri kaldırması gerekliydi. Yani öğretmenin rolü aslında yönlendirmek değil, kolaylaştırmak olmalıydı.

Leadership Agility’nin yazarları Bill Joiner & Stephen Josephs, aşırı denetimci ve emrindekilerden gerektiği şekilde yararlanmayan tipteki liderliğe “kahramanca liderlik” adını veriyor. Günümüzde daha fazla ortaklaşa sorun çözme becerisi gerektiren ofis gibi bir ortamda ise kahramanlığın ötesine geçip etkileşimi kolaylaştırıcı rol oynayarak katılımı sağlayan, birlikte yaratabilen ve görevi bölüşebilen liderlere gereksinim olduğunu belirtiyor.
Good to Great’in yazarı Jim Collins’e göre rekabette başarılı olan şirketlerin CEO’ları, karizması çok yüksek kişiliklere sahip değiller. Daha ziyade iyi birer dinleyiciler ve daha alçakgönüllü, sade ve sessiz olma eğilimindeler.

Neden Şimdi?

Bu benzerlikler, Dr. Montessori’nin çocukların içlerinde, yetişkinlerin kendi sorunlarını çözmelerine yardım edebilecek bir sırrı sakladıklarını söylerken yanılmadığını kanıtlıyor. Onun gözlemleri ve ilkeleri, organizasyonlarda giderek büyüyen iş tatminsizliğine ve hızla değişen ortamdan kaynaklanan güçlüklere ilişkin güçlü ipuçları barındırıyor.

En basitinden açık ortamlar oluşturmak ve süreçleri değiştirmek, atılacak ilk adım olarak harika olmakla birlikte yeterli olmayabilir. İnsan doğası, organizasyonel yapılar ve lider olarak rollerimiz hakkındaki en temel varsayımlarımızı gözden geçirmeye başlamamız gerekiyor. Belki de yanıtı bulmamıza yardım edebilecek en iyi yaklaşım, içimizdeki çocuğu keşfetmektir.

 

Çeviri & Düzenleme: Betül Özyılmaz / Ashoka Türkiye ve Sevkan Uzel

 

Kaynak: http://www.forbes.com/sites/ashoka/2016/08/30/montessori-schools-offer-big-lessons-for-managers/2/

Fotoğraf: Michael Branscom

 

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here